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3 juin 2013 1 03 /06 /juin /2013 16:26

4-approche-erep.jpgS’il fallait schématiser l’e-réputation, quatre aspects essentiels, quatre angles ou prismes d’analyse, apparaitraient : l’aspect documentaire, celui des « systèmes », celui cognitif, et enfin le prisme managérial. Voyons ce que supposent ces quatre approches et ce qu’elles peuvent apporter à une organisation en termes d’analyse et de construction.

 

Avec le développement grandissant des usages du web, des spécificités des plates-formes, des outils et méthodes d’analyse, mais aussi des attentes des organisations en matière de stratégies numériques (et d’e-réputation), l’analyse de l’e-réputation mérite d’être considérée plus largement qu’un simple comptage de likes et de commentaires, ou une mesure de visibilité SEO.


Ce qui est proposé ici est très schématique mais permet de regrouper en quatre grands aspects/pôles/prismes/angles d’analyse l’e-réputation d’une organisation. Cela suppose donc que l’e-réputation se construit principalement (mais pas que, bien entendu) par ces 4 aspects. Cette aproche offre à une organisation (ou un veilleur/manager) la possibilité de mieux organiser ou segmenter son processus d’analyse. Voire de répartir les tâches entre différents métiers ou collaborateurs présents dans l’organisation, tant ces aspects supposent parfois des compétences bien différenciées.

La figure ci-dessous représente ces angles d’attaque, ces aspects constitutifs de l’e-réputation d’une organisation, et ils sont détaillés ensuite. Ainsi que les différentes combinaisons possibles entre eux.

 

4-aspects-e-reputation.JPG

 

Aborder l’e-réputation par son aspect documentaire

 

L’analyse de l’e-réputation se concentre sur l’expression des opinions des internautes : notes, avis, commentaires, critiques… Sur le web, exprimer son opinion revient à produire un document : tweet, billet de blog, photos, vidéos…


L’aspect documentaire de l’e-réputation et l’analyse qu’il suppose est alors essentiel pour mieux appréhender cette réputation en ligne, et par la suite la construire, la développer ou la gérer. Ce prisme d’analyse de l’e-réputation englobe alors plusieurs « sous-aspects », plusieurs phénomènes à analyser :


==> La question du support. C’est-à-dire le document en lui-même, la manière dont il s’organise, et dont il est techniquement construit. Mais aussi tout ce qui vient enrichir ce support, à savoir les différentes métadonnées ajoutées par les internautes, les traces d’interactions voire les données personnelles qui le constituent


==> La question des marqueurs documentaires. Les RTs, Likes, étoiles sur Ebay, notes, scores Klout, etc., sont un ensemble de marqueurs documentaires qui ont une signification et qu’il convient d’aborder comme tels. Ils viennent donner du sens aux documents en eux-mêmes, sont des indicateurs de l’opinion exprimée, permettent de redéfinir le contexte ou le sens donné à une opinion…


==> La question du remix (ou redocumentarisation). Lorsqu’une image (par exemple) est remise dans un contexte différent que celui d’origine (comme d’un blog à un autre), lorsque certains ajouts y sont faits (cf. mème et lolcats), l’interprétation possible de cette image devient différente. Et qui dit de multiples interprétations, dit un impact différent sur l’opinion et in fine l’e-réputation de ce qui est représenté par cette image. Comprendre ces mécanismes documentaires (qu’ils soient endogènes- par l’internaute, ou automatisés) est essentiel pour analyser l’e-réputation d’une organisation.


==> L’identité numérique. Considérant que « l’homme est un document comme les autres », l’analyse de l’identité numérique des internautes s’inscrit dans ce cadre documentaire. Auu-delà d’une analyse des traces d’usage ou des données personnelles, l’identité numérique suppose un passage de l’influence à l’autorité réputationnelle, une nouvelle manière de hiérarchiser les informations sur le web qui est alors nécessaire d’appréhender pour mieux analyser son e-réputation…

 

 

Aborder l’e-réputation par les systèmes

 

Autrement dit, questionner les algorithmes qui gouvernent les plates-formes, qui plus est quand ceux-ci fonctionnent en boite noire. Et cela pour pouvoir par la suite analyser :


==> La visibilité. Celle des contenus, des sources, des documents, voire des internautes. Cette analyse, des centaines de critères de Google par exemple, est inhérente à l’e-réputation et aux questions de « qu’est-ce que les internautes voient, ou pas ».


==> La mémorisation : mais qu’est-ce que telle ou telle plate-forme conserve, comment, pourquoi ?...


==> Le traitement automatisé, qui englobe les questionnements précédents. Approche dans lequel est inclue celle des traces, autrement dit de ce que les systèmes conservent et de la manière dont ils les traitent par la suite (personnalisation des contenus ou de la navigation, recommandation, publicité, etc.).


Le développement des outils de traitement et d‘analyse de grand jeux de données, l’ouverture (partielle) de API des plates-formes et l’engouement pour les « big data » permettent alors d’obtenir certaines réponses à ces questionnements. Bref, d’aborder l’internaute par le prisme des systèmes afin de mieux définir et analyser l’e-réputation de l’organisation.

 

 

Aborder l’e-réputation par son aspect cognitif

 

C’est-à-dire sur le traitement effectué…par le cerveau des internautes. Car si la réputation repose sur des interprétations, qu’elle suppose la formulation d’opinions ou de sentiments, alors il convient de s’intéresser au traitement interne effectué par un sujet. Et cela afin de questionner :


==> L’attention. Celle portée à tel ou tel contenu par exemple. Avec les questions sous-jacentes d’ergonomie et d’architecture des supports (en s’appuyant sur des techniques d’eye tracking par exemple), de surcharge cognitive ou informationnelle, etc.


==> L’opinion. Si l’opinion suppose en partie une formulation par le groupe, et que par définition une opinion est toujours formulée (contrairement à un jugement), il n’en reste pas moins que celle-ci repose sur des expériences internes à un individu qu’il convient de questionner (ou tout du moins de prendre en compte : une opinion ne reflète pas « tout ce que pense un individu à propos de »)…


==> Les sentiments. Graal de pas mal d’éditeurs d’outils, les sentiments sont un ressenti qui est unique pour chaque individu, et qui ne peut être exprimé tel qu’il est ressenti. Autrement dit, ce n’est pas parce que je dis « ce truc me fait peur » que pour autant on pourra mesurer ou mettre sur une échelle cette « peur ». Bref, une analyse quasi inaccessible de l’extérieur…


Pour cette approche, une question reste en suspens : mais comment faire ? D’ici à ce que l’on puisse mettre des flux RSS dans le cerveau ou que, plus sérieusement, le neuromarketing se développe nettement (mais les questions d’éthique trouvent encore trop peu de réponses pour souhaiter ce développement), seul des extrapolations, le recours à des approches qualitatives/déclaratives classiques (entretiens, etc.) et une analyse fine du contexte (comme pour les sentiments) peuvent apporter des billes à l’analyse.


 

Aborder l’e-réputation par son aspect managérial

 

Soit, ce que l’e-réputation offre à une organisation en termes de prise de décision, en lui permettant notamment : de s’auto-évaluer par l’analyse du contexte informationnel numérique dans lequel elle évolue, de s’orienter au sein des communautés voulues, de définir des discours en adéquation avec ces communautés, de définir les actions de gestion à développer… En somme, de ne plus voir l’e-réputation comme la simple constatation de « ce qui se dit sur l’organisation », mais plutôt comme un outil décisionnel, une manière de définir et d’influer sur l’environnement pertinent d’une organisation.


L’aspect managérial suppose aussi de se questionner sur le fonctionnement interne de l’organisation, sur les process ou collaborateurs centraux ou à risques, sur la manière dont les médias sociaux sont utilisés par ces collaborateurs, sur le fonctionnement du SAV, les procédures qualités… Bref, tout ce qui en interne participe à la construction de cette e-réputation.

 

 

L’e-réputation et son analyse comme une combinaison de ces aspects

 

De nombreux aspects propres à l’e-réputation ou à son analyse semblent manquer dans cette approche très schématique. Ils peuvent être cependant mis en avant par le croisement des différents aspects présentés précédemment :


==> Aspect documentaire + aspect systèmes = questions liées au référencement naturel plus spécifiquement, à l’optimisation des contenus, au rédactionnel, ou encore à la mesure quantitative de « l’influence »


==> Aspect documentaire + aspect cognitif = analyse de la socialisation de l’internaute (les commentaires qu’il fait, la manière dont il lie ses profils avec d’autres, etc.) ainsi que de la formulation des opinions (analyse sémantique, lexicale, en contexte)


==> Aspect documentaire + aspect managérial = analyse de l’autorité des sources d’information, mais aussi des actions de community management entendues ici comme la production et la diffusion de documents en ligne (tweets, updates Facebook, etc.)


==> Aspect systèmes + aspect cognitif = analyse de l’influence sociale (qualitative), des questions de recommandation de l’information, de surcharge cognitive…


==> Aspect systèmes + aspect managérial = questions liées au marketing virale, au « nettoyage », et globalement tout ce qui concerne la diffusion et la mise en visibilité de contenus


==> Aspect cognitif + aspect managérial = analyse des sentiments, et community management (entendu dans le sens « créer et avoir de l’empathie pour sa marque et avec son public », voire « devenir une référence dans tel ou tel domaine »).


 

Au final…

 

Si cette approche en 4 blocs ou 4 facettes de l’e-réputation est très schématique, elle permet néanmoins de définir ce qui construit l’e-réputation d’une organisation, et de coordonner ou organiser son analyse. Cela permet aussi d’expliquer simplement en quoi consiste (par exemple) une veille en e-réputation, mais aussi les actions à prévoir pour construire ou gérer l’e-réputation (plus agir sur tel aspect que sur tel autre, etc.).


Bien entendu, il manque à ce billet les techniques/méthodes pour mettre en place ces analyses (certaines sont cependant déjà présentes sur ce blog), mais cela ne devrait pas tarder à arriver

 

Et pour vous, quels sont les aspects inhérents à l’e-réputation ? Quels sont vos prismes d’analyse ?!

16 mai 2013 4 16 /05 /mai /2013 16:37

Signal-Faible-3.jpgLa question du signal faible, ou « signe d’alerte précoce », est inhérente à la veille (qui se veut anticipative par nature) mais aussi par extension à l’e-réputation : peut-on identifier à l’avance une possible crise ou une information critique ? Cette question est toujours ouverte à l’heure actuelle, et les réponses qui lui sont données restent généralement techniques (l’outil magique). Petit retour sur  cette problématique.


Peut-on prévoir l’avenir ? Peut-on, à partir d’une opinion, d’une information, du traitement de certaines données, prévoir les comportements des internautes ? Peut-on dire que tel événement ou tel fait lié à une organisation aura un impact sur sa réputation en ligne ? Ou nécessitera une prise de décision anticipative ?


Avant toute chose il convient de revenir sur la notion même de signal faible, puis d’exposer non-pas des formules magiques, mais des réflexions méthodologiques sur l’identification et le traitement de signaux faibles. Car comme nous allons le voir, il s’agit plus de signes, donc d’une construction de la part de l’observateur, que d’une réalité tangible que chacun pourrait traiter de la même manière.


Notons que certaines réflexions sont issues d’un papier réalisé avec Christophe Deschamps et accessible sur HAL.

 

 

Le signal faible existe-t-il vraiment ?

 

Selon Igor Ansoff (dans son article fondateur de 1975) les décideurs sont confrontés à des « surprises stratégiques » (il ne parle pas encore de signaux faibles) dans leurs environnements concurrentiels. Ces « surprises » peuvent sensiblement modifier les prises de décision, voire faire perdre des marchés, du chiffre d’affaires, etc.


En 1984, Ansoff et McDonnell reviennent sur cette notion de surprise stratégique pour la définir en tant que signal faible, à savoir : « Un fait à propos duquel seules des informations partielles sont disponibles alors qu’une réaction doit être entamée, si l’on veut qu’elle soit parachevée avant impact sur la firme de l’évènement nouveau ».


Par la suite, en France, d’autres chercheurs se sont intéressés à la question, notamment Sylvie Blanco qui dans sa thèse de Doctorat  parle de « signe d’alerte précoce » et définit certains des aspects suivants :


Signal-Faible-1.jpg

 

Ce qui mérite d’être souligné est que l’on ne parle plus de « signal » mais de « signe » : cela sous-entend alors que chaque signe ne sera pas interprété de la même manière en fonction des individus et du contexte dans lequel ils perçoivent ce signe.


Si certains signes informationnels paraissent avant-coureurs d’un événement, il parait illusoire de rechercher un signal qui sera compréhensible par tous. En bref, même si sur le web il est possible de traiter des grands jeux de données, même si la capacité de calcul et de crawling des outils s’améliore, identifier un événement pouvant et devant impliquer une prise de décision reste pour l’instant un acte purement humain… Pour l’instant ?...


Lorsque l’on parle d’e-réputation deux questions émergent : identifier une information ou une opinion qui ira à l’encontre ou qui appuiera les stratégies de l’organisation (en termes d’image, de communication, de marketing, etc.). Et définir les mécanismes propres à chaque plate-forme pouvant rendre visibles et accessibles cette information/opinion à des publics donnés. Mais là encore, seule une connaissance des dites plates-formes et la mise en place d’un processus d’identification efficace peut répondre à  ces problématiques. Ainsi que l’intuition ?...

Identifier des signes d’alertes doit donc passer par une approche méthodologique et managériale clairement définit, et dont voici les contours.


 

Délimiter son territoire et son contexte de veille


 Comme le rappel Sylvie Blanco, un signe d’alerte est « fragmentaire », il ne s’agit que d’une bribe d’information nécessitant d’obtenir des informations complémentaires pour constituer un potentiel signal.


Rien ne sert d’essayer de tout surveiller (même si cela semble possible avec le traitement des « big data »). Mais au contraire, il s’agit de délimiter précisément les communautés, plates-formes, acteurs et internautes qui ont réellement un intérêt stratégique pour l’organisation.

Si, par exemple, un sujet est fortement discuté sur une plate-forme où l’organisation ne souhaite pas aller, qui plus est par des publics n’ayant pas été identifiés comme prioritaires par l’organisation (ce ne sont pas des clients par exemple), alors qu’elle intérêt de surveiller en continu ce qu’il s’y dit ?

 

Définir son territoire de veille revient à se poser les bonnes questions pour évaluer son périmètre :


==> Quelles sont les communautés d’internautes ou les réseaux qui intéressent l’organisation ?


==> Où l’organisation souhaite-t-elle communiquer, et avec qui ?


==> Qu’est-ce qu’une « information critique » pour l’organisation ? Autrement dit, doit-on traiter comme signe d’alerte l’ensemble des informations fragmentaires diffusées sur une plate-forme ou dans une communauté, ou alors a-t-on déjà délimité ce sur quoi l’on doit porter son attention ?


Le territoire est donc là où l’organisation souhaite porter son regard (et sur quoi), délimitant ainsi clairement sa capacité à identifier un possible signe d’alerte (en allant chercher des informations complémentaires dans un contexte défini). Mais si l’on parle d’e-réputation, il convient aussi (voire surtout) de questionner le regard des internautes/publics :


==> Qu’est-ce qu’une information/opinion critique pour vos publics ?


==> Quelles sont généralement les informations les plus relayées (signaux forts) et celles sur lesquelles l’attention se prête moins en règle générale ?


==> Quels types de contenus sont largement (re)diffusés et quels autres le sont moins ?


==> Quelle typologie d’interactions autours de quels sujets (pour la mise en visibilité) ?


En bref, définir l’environnement informationnel dans lequel les publics de l’organisation et celle-ci évoluent afin de ne pas se focaliser sur chaque bribe d’information pouvant potentiellement représenter une opportunité ou ne menace…

 

 

S’appuyer sur les internautes et les collaborateurs pour le contexte


 Largement traitée sur ce blog, la question de la prescription/recommandation d’information apparait comme l’un des points forts de la détection (ou plutôt de la construction donc) des signes d’alerte. En effet, au-delà des plates-formes comme Google qui par leurs mécanismes toujours flous permettent de rendre visibles très rapidement des informations habituellement peu accessible, identifier des prescripteurs, des filtres de l’information pour une communauté, apparait comme pertinent.


La question est alors : quelle information, encore peu relayée ailleurs, est recommandée par un filtres déjà identifié comme central pour une communauté, ou pertinent pour la veille de l’organisation ? Qui plus est quand ces « filtres » vont chercher des informations parfois peu ou pas indexées par les moteurs…  Car ces filtres de l’information (sur Twitter par exemple) permettent non-seulement de faciliter l’accès à l’information, mais aussi de mettre en contexte celle-ci. Si le signal faible est une construction, alors la mise en contexte d’une même information effectuée par divers prescripteurs (avec un # sur Twitter, un commentaire sur Facebook, un lien sur un blog, etc.) permet de porter un regard différent sur cette information. Et ainsi identifier une information stratégique que l’on aurait pu laisser passer dans un autre contexte.


Avec Christophe, nous avons appliqué cette idée aux plates-formes dites de curation, et précisément Scoop.it et Pearltrees. Certains critères liés à l’identité numérique des « curateurs » sont alors tout autant de mise en contexte permettant d’identifier (i.e. de porter son regard sur) certaines informations ou certains contenus intéressant :


==> Les thématiques abordées, permettant ainsi de définir si le profil à surveiller est en adéquation avec les objectifs de veille ;


==> Le volume de contenus, donnant ainsi une idée du niveau d’exhaustivité sur un sujet du profil identifié (en comparaison par exemple avec une requête sur un outil) ;


==> Le nombre d’abonnés au compte, afin d’avoir une idée de la « qualité » du compte et de son intérêt pour une communauté donnée. Plus la communauté sera experte sur un domaine, plus le nombre d’abonnés démontrera la pertinence possible du compte ;


==> La description de l’utilisateur, à savoir la façon dont il se met en scène, ce qu’il souhaite mettre en avant de lui. Ainsi que potentiellement les autres comptes et sources où il diffuse ses découvertes ;


==> L’hétérogénéité des sources : utile pour élargir son propre sourcing de veille, cette information permet de définir si l’utilisateur a accès à des sources difficilement indexées ou non.

Bien entendu, cette approche s’applique à de nombreuses autres plates-formes. Ce que je vous montrerai plus tard avec certains résultats opérationnels de mes recherches (teasing :-)).


Enfin, si le signe d’alerte et une construction, il convient de s’appuyer sur les collaborateurs de l’organisation. D’une part car eux aussi ont accès au web et font surement une veille sur des sujets intéressant l’organisation. Et d’autre part car leur expertise sur certains sujets permet une meilleure mise en contexte, ou l’identification de bribes d’information pouvant amener à la sélection de signaux faibles. Il est alors nécessaire de prévoir dans son processus de veille l’intégration de cette veille souvent peu structurée des collaborateurs, voire des indicateurs ou une grille de sélection partagés afin de faire remonter au plus vite les informations jugées critiques ou en voie de le devenir.

 

 

Définir une indexation « en temps réel » efficace


 Car si l’information circule en temps réel, si une veille ou un outil permet de la collecter voire de la traiter dans ce même temps, les prises de décisions ne se font jamais en directe. Pourtant, l’idée de signe d’alerte suppose (comme nous l’avons signalé) de prendre rapidement une décision à partir de peu de choses…


Il faut donc définir précisément sa stratégie de veille en « temps réel », et plus spécifiquement l’indexation des informations : quelles métadonnées utiliser pour transmettre une mise en contexte spécifique ? Quand indexer l’information ? Comment en faciliter l’accès ?


Les différentes étapes du processus de veille restent les mêmes, mais il semble intéressant d’intégrer l’indexation avant toute analyse en profondeur des informations collectées. Ainsi, avant toute remise en contexte due à l’analyse, chaque collaborateur pourra porter son regard sur l’information « brute » (ou mise en contexte par les internautes) et ainsi y déceler un possible signe nécessitant une action rapide de l’organisation.

 

Signal-Faible-2.jpg


 

S’appuyer sur certains outils

 

L’outil de veille qui vous permettra de collecter, traiter, mettre en contexte (pour vous et les publics), indexer et mettre en corrélation des bribes d’information n’existe pas (enfin à ma connaissance). Cependant, certains outils existant peuvent vous offrir un appui intéressant à l’analyse et la détection de signes d’alerte précoces. Le meilleur restant bien entendu votre cerveau et votre expertise/connaissance des thématiques, du web, des communautés et de l’organisation.


Notons rapidement :


==> Infomous. Cet outil va vous permettre de visualiser et de regrouper les contenus diffusés sur une plate-forme ou dans une communauté donnée. Si, par exemple, une information ou un contenu sont peu relayés, Infomous vous permettra de les visualiser rapidement (« bulle » plus petite) et donc de vous questionner à son propos ;


==> Gephi ou NodeXl. Ces outils de cartographie (qui plus est si vous investissez dans un accès aux API des plates-formes) vont vous permettre notamment d’identifier les liens faibles d’un réseau (et plus largement de définir des communautés). Vous pourrez ainsi identifier les acteurs à surveiller et définir par la suite les informations vous semblant en marge de ces communautés, ou au contraire celles étant sur le point d’être fortement relayées (en fonction des relayeurs donc) ;


==> TAGSExplorer. Plus orienté sur Twitter, cet outil mélange cartographie des liens et indexation des tweets. Facile d’accès (contrairement à Gephi par exemple qui demande de s’y pencher sérieusement), il vous permet d’identifier les tweets les plus populaires, les utilisateurs les plus centraux, etc.


 

Au final…

 

Il est plus facile d’identifier un signe d’alerte précoce, ou signal faible, après-coup qu’avant. Pour l’anticiper, il convient alors de le construire.


Mais cela n’est pas sans risque lorsque l’on traite d’e-réputation, et lorsque l’on a peur des « crises ». En effet, à vouloir gérer ce qui ne relève parfois que d’un épiphénomène, une organisation peut rapidement rendre visible un sujet ou créer l’évènement là où il n’y avait à la base aucune raison de s’affoler. Le tout est donc de bien préparer (au niveau technique et managérial) le traitement de ces bribes d’information souvent captées au détour d’une veille, et dont l’intuition nous pousse parfois à y prêter plus d’attention qu’il ne faudrait.

 

Et vous, que pensez-vous de la notion de signal faible ? Comment procédez-vous pour les identifier ?!

19 mars 2013 2 19 /03 /mars /2013 14:43

PAS-gerer-e-reputation.gifUn certains « darwinisme 2.0 » voudrait que chaque organisation gère son e-réputation… Au-delà du fait que toute organisation est différente, et n’a donc pas les mêmes besoins, il apparait aussi des raisons amenant à dire que, non, il n’y a pas nécessité ou alors il ne vaudrait mieux pas se lancer dans une stratégie de gestion de l’e-réputation.


L’e-réputation ne se résume pas au comptage des avis positifs/négatifs et à des actions de CRM. La (e)réputation peut être vue par les organisations comme une manière d’évaluer ses actions et discours par le prisme des opinions de ses publics (internautes ou non). S’il parait alors nécessaire d’analyser cette réputation, voire de la « gérer » sur les systèmes web qui la produise, pour autant, plutôt que de se lancer dans des actions vides de sens, ou qui ne vont pas marcher par non prise en compte de certains aspects (temps, moyens, budgets), autant ne pas agir…


Pour les professionnels ou spécialistes de la question, insister constamment sur la nécessité absolue de développer l’e-réputation d’une organisation risque de plus de les desservir à long terme : face à de nombreux échecs ou des résultats mitigés, l’e-réputation apparait alors comme un effet de mode… Ce qui, me direz-vous, est peut-être vraie dans l’absolu : toutes les organisations n’ont pas forcément intérêt à s’intéresser à leur e-réputation, et simplement suivre la mode (ou les discours anxiogènes) amène rarement à des résultats concluant.


Voyons alors  quelques raisons de ne pas gérer l’e-réputation de votre organisation. Ces facteurs sont cumulables, juste l’un d’entre eux peut être un argument de renonciation, même si (si vous le voulez, mais c’est bien là le problème de pas mal d’organisations) il est possible d’y pallier.

 

 

Si vous pouvez remplacer e-réputation par « courgette »

 

Si vous pouvez remplacer le terme « e-réputation » par « courgette » (ou pamplemousse, au choix) dans les briefs de vos agences ou dans les discours visant à vous inciter à gérer votre e-réputation, alors n’y allez pas…


Par exemple : « Gérer l’e-réputation la courgette de votre société vous rapportera des bénéfices », « L’e-réputation le pamplemousse est nécessaire à toute entreprise », « Nous allons mettre en place une stratégie de développement de l’e-réputation la courgette »…


En bref, si vous ne pouvez définir ce qu’est (pour vous) l’e-réputation, ce que ce terme recouvre, ce que gérer cette réputation en ligne implique ou permet, alors abstenez-vous. Qui plus est si les personnes qui doivent vous y inciter ne sont elles aussi pas capables d’affiner leur approche et de ne pas rester dans le simple emploi d’une notion dans laquelle, comme pour les raviolis, on a tendance à fourrer tout et n’importe quoi.

 

 

Ne pas avoir pris le temps de la réflexion et fixé des objectifs concrets : l’e-réputation pour quoi faire ?


En lien avec le précédent, ce facteur doit aussi vous inciter à ne pas développer de stratégie ou d’action de gestion de l’e-réputation. En résumé, si vous n’avez pas fixé d’objectifs business sérieux derrière cette gestion de l’e-réputation (et non pas de la courgette donc), si vous n’êtes pas persuadé du pourquoi et « pour quoi » s’intéresser à l’e-réputation de votre organisation, alors vous tombez dans l’effet de mode.


Et les risques sont multiples : déception (ça ne vous rapporte rien de concret), temps et investissement perdu, sensation que l’analyse du web ne sert à rien, surinvestissement (pour que ça marche car ça doit marcher)… D’où l’intérêt de réfléchir à des objectifs précis et de prendre en compte le contexte dans lequel vous allez développer vos actions ou votre surveillance.


 

Ne pas avoir un « charisme numérique » développé

 

Toutes les organisations ne sont pas égales, ne vendent pas du sucre ou des tablettes tactiles avec une pomme comme logo, bref toutes les organisations n’ont pas le même « charisme ». Autrement dit, une organisation dont les activités ou la « marque » n’impliquent pas une forme de relation affective avec ses publics ou clients ne pourra développer les mêmes approches que celles des cas classiques rabâchés à longueur de temps.


Se questionner sur l’attraction de son organisation, sur le fait que « naturellement » elle génèrera de nombreuses opinions ou non, qu’elle engendre des détracteurs ou au contraire des « fans », est nécessaire. Et, si ce n’est vraiment pas le cas (aucun charisme) alors il convient de se demander si engager des actions de surveillance/analyse/gestion de l’e-réputation est bien nécessaire.


Enfin, il est aussi possible que l’ensemble des informations et opinions soient captées par des concurrents. Si l’analyse de leur réputation en line peut être un atout pour vous, cela révèle aussi qu’avant de gérer des opinions, il faut pouvoir inciter à leur expression.


 

Ne pas avoir un public (qui s’intéresse à l’organisation) assez conséquent (ou se f***** de ce qu’il pense)

 

Corolaire de la raison précédente, votre organisation n’a peut-être aucun public qui s’intéresse réellement à elle, ou qui en parle : peut-être que vos cibles sont simplement des internautes passifs ne faisant que lire et ne s’exprimant pas directement –comme c’est souvent le cas pour le B to B. Si c’est le cas, alors rien ne sert de développer tout un arsenal pour surveiller 10 commentaires par an et pour y répondre…


A l’inverse : toutes les organisations n’ont pas à agir en fonction de l’opinion ! Si la réputation n’est pas un actif essentiel à l’organisation (notamment pour les entreprises de service public) alors il est possible de se dire que les opinions exprimées importent peu. Dans tous les cas, s’appuyer sur l’opinion pour évaluer ses propres actions est toujours intéressant, mais diriger ses stratégies d’entreprise seulement à partir de cela est peu recommandable à long terme.


Notons aussi que, parfois, le public qui s’exprime n’a aucun rapport avec l’organisation (ce ne sont pas des clients). Dans l’hypothèse où ceux-ci ne sont pas en rapport avec les clients de l’organisation, alors la question d’analyser leurs opinions et d’interagir avec eux peut être posée (mais cela nécessite tout de même des analyses).

 

 

Ne pas être sur une thématique qui emballe les foules (ou qui incite à s’exprimer)

 

Si vous êtes spécialiste de l’élevage des loutres en Papouasie, ou que vous vendez des bétonneuses professionnelles à 15 clients dans l’année, peut être que le faible volume d’information et d’opinions sur les thématiques liées à votre organisation s’explique simplement par le fait que vos thématiques ne sont pas attractives. Ou qu’elles n’incitent pas (ou peu) à s’exprimer. Là encore, une rapide analyse est nécessaire et peu parfois vous inciter à ne pas agir plus en profondeur.

 

 

Ne pas avoir une activité nécessitant une relation client directe ou en ligne

 

De nombreuses organisations sont prestataires/sous-traitantes d’autres. Dans ce cas, il arrive souvent que les divers problèmes ou les succès soient attribués directement à l’entreprise commanditaire. Dans ce cas, vous pouvez profiter des analyses et actions faites par l’entreprise commanditaire, et ne pas vous soucier spécifiquement de votre propre réputation (puisque celle-ci est recouverte par une autre).


Autre aspect : ne pas avoir une activité reposant de près ou de loin sur le web. Contrairement à ce que certains discours laissent entendre, de nombreuses entreprises (commerces dits de proximité notamment) ont encore une relation directe avec leurs clients. S’il est quasi-vital pour un site de e-commerce de se questionner sur les avis exprimés en ligne, demandez-vous si beaucoup de gens regardent les notes de leur boulangerie (par exemple) avant d’aller acheter du pain ?

 

 

Ne pas avoir de budget

 

Car le web, ce n’est pas gratuit (et ça l’est de moins en moins). Ne pas avoir les moyens financiers d’engager un prestataire (ou un salarié) dédié, acheter un outil de veille ou un abonnement à de multiples plates-formes, peut être un frein. Qui plus est pour les plus petites entreprises (environ 90% de PME/TPE en France pour rappel) dont les budgets sont mis à mal ces derniers temps, et dont les investissements prioritaires ne sont pas forcément ceux liés à la communication ou au marketing.


De plus, si les résultats de vos analyses nécessitent des changements en profondeur, il convient de se questionner sur les capacités financières de l’organisation à opérer ces changements (car on ne transforme le cheval en bœuf avec quelques tweets).

 

 

Ne pas avoir le temps

 

On ne gère pas sur le court terme. L’e-réputation suppose de ne plus agir en « mode campagne » (comme pour la pub). Ne pas avoir le temps de traiter l’information, de réagir aux demandes des internautes, ou d’entretenir sa présence en ligne, peut être un facteur pour ne pas s’investir dans l’e-réputation de votre organisation. Car là, pour le coup, l’e-réputation est comme les courgettes : il faut du temps et de l’attention pour les faire pousser !

 

 

Ne pas avoir les moyens de traiter l’information

 

Qu’ils soient humains et/ou techniques, il est nécessaire de se donner les moyens de traiter l’information collectée. Là encore, si vous n’avez de budget ou de ressources humaines pour faire cela, alors à quoi bon collecter tous les résultats contenant des mots-clés liés à votre thématique organisationnelle ?


Surtout, par traitement, j’entends la nécessaire analyse toujours plus complexe des résultats, et qui suppose de s’approprier une certaine « culture web » (qualitativement) et une connaissance en constant renouvellement des derniers metrics ou fonctionnement des plates-formes.

 

 

Ne pas savoir quoi faire de l’information collectée

 

Car vos collaborateurs n’ont pas de culture informationnelle, car aucun dispositif n’est présent dans votre organisation pour favoriser la diffusion de l’information (et que vous ne pouvez/voulez pas investir), ou encore car on vous a dit « fais une veille, on verra ensuite »…


Il devient alors difficile de gérer un certain volume de données, la sensation d’infobésité pointe son nez, et vous pouvez vous retrouver encore une fois à vous dire : à quoi bon collecter toutes cette information dont je ne sais quoi faire…

 

 

Au final…

 

Construire son e-réputation c’est surtout se donner les moyens de l’appréhender : ce n’est pas un état de fait, c’est une action intentionnelle de traitement de l’information. L’e-réputation n’existe pas en soi, puisque celle-ci n’est pas globale, et que cette notion même est emprunte de subjectivité. Si vous n’avez pas la volonté et surtout si vous ne voyez strictement aucun intérêt (business principalement) à construire cette e-réputation, alors ne vous forcez pas…


Bien entendu, il est possible de pallier à pas mal de ces raisons de ne pas s‘intéresser à l’e-réputation de son organisation : développer sa présence web pour générer une certaine attractivité, faire une vielle plus générale pour appréhender son environnement pertinent, etc.

Le but de ce billet n’est pas de faire comprendre qu’il ne sert à rien de gérer ou construire son e-réputation mais qu’au contraire cela nécessite de nombreux questionnements et un constat réaliste sur son organisation… Sans cela, pas d’actions pérennes.


 

Et vous, pensez-vous qu’il n’est pas obligatoire de gérer ou de s’intéresser à l’e-réputation ? Quels autres raisons vous semblent invocables ?!

5 mars 2013 2 05 /03 /mars /2013 14:06

 

La veille sur le web n’est pas exempt de la nécessaire qualification des sources inhérente à l’intelligence économique : qui est l’auteur d’un message, quelle véracité des informations diffusées, etc. Certains critères sont donc nécessaires à mettre en place. Mais au-delà, il apparait que, sur le web, plus qu’une question de crédibilité il convient de s’interroger sur la popularité ou « l’expertise » prêtées à un auteur. Voire à sa réputation…

 

Dans un ancien billet intitulé Qualification des sources 2.0 je proposais des outils pour identifier certains critères : pour définir l’identité « réelle » de l’auteur d’une source (ou son hébergeur –Whois), ses liens communautaires, etc. Ici, pas d’outils spécifiques, mais plutôt des indicateurs/critères à mettre en place et à appliquer. Et ce pour répondre globalement à la question : puis-je faire confiance à la source/auteur de cette information diffusée sur le web ?


Une fois n’est pas coutume (mais je reprends progressivement après 2 mois d’absence ), les différents critères que je vais proposer son issus de la thèse de Doctorat de J. Depauw intitulée « Qualité de l'information et vigilance collective sur le web. Étude des stratégies d'évaluation des sources en ligne par les professionnels de la gestion de l'information dans les organisations », et accessible en ligne (pdf) ici.


Dans les annexes de sa thèse (p.264) l’auteur propose un tableau récapitulatif avec différents critères. Plutôt que de reproduire ce tableau, je vous propose ici une sélection et description de certains de ces critères (ceux me paraissant les plus pertinents et « opérationnalisables » rapidement).

 

 

Des critères de crédibilités…

 

 

Identifier les objectifs (l’intention) de la source


==> Peut-on formellement identifier l’auteur ? Par son identité civile ou un pseudonyme employé régulièrement


==> Est-ce que l’auteur indique les sujets qu’il souhaite aborder et de quelle(s) manière(s) ? La biographie sur Twitter ou sur un blog par exemple peuvent indiquer ce type d’intention


==> Quelle est l’audience de la source ? Partant du principe que les informations diffusées visent un public (réel ou imaginé) l’on peut extrapoler ainsi l’audience recherchée par l’auteur. Les abonnés, fans, ou commentaires sont aussi un indicateur du type d’audience


==> Quels sujets abordés ? De quelle manière ? Dans quel champ géographique ? Bref, l’ensemble des questions pouvant amener à définir ce que l’auteur souhaite aborder et dans quelles limites

 

 

L’autorité et la réputation de la source


Pour l’autorité, plutôt qu’un processus informationnel, je vous renvoie à l’idée d’autorité réputationnelle déjà présentée sur ce blog. Mais nous pouvons aussi parler :


==> Influence de la source : avec un ensemble de critères quantitatifs, comme l’audience (si elle est mesurable), le volume d’abonnés, la capacité de diffusion, le volume d’interactions avec le public (commentaires, retweet, likes, etc.), ou encore le rafraîchissement de la source


==> La popularité de la source, autrement dit sa visibilité sur les moteurs de recherches, avec là aussi un ensemble de critères quantitatifs : positionnement sur les moteurs pour un mot-clé, volume de liens entrants, intégration de la balise Author, le volume de citations…


==> Le positionnement communautaire : en comparaison aux autres sources traitant de sujets similaires, quelles relations (hypertextuelles) avec ces autres sources ? Des outils de visualisation et de cartographie des liens sont alors nécessaires, et permettent d’interpréter la place de cette source dans une « communauté » donnée (est-elle centrale, est-ce un lien faible, etc.)


==> Le tout pouvant amené à l’idée d’expertise qui là aussi se mesure sur le web d’une manière plus quantitative que qualitative…


 

La qualité de l’information diffusée


==> L’information est-elle, au niveau factuel, juste ? Si, par nature, une information est toujours vraie, la question est ici de savoir si les faits rapportés le sont de manière précise. Surtout, cette interrogation doit amener à identifier le traitement effectué de l’information : est-elle tronquée, si oui comment ? Qu’est-ce que l’auteur met en avant ou non, et de quelle(s) manière(s) ? Quelles opinions relaie-t-il, et quelles sont celles qu’il exprime ?


==> Quelles sont les références de l’auteur ? Cite-t-il ses sources ? Ces sources sont-elles crédibles, font-elles autorité ?


==> La forme et la précision du discours : le document est-il à jour, la date est-elle précisée ? Mais aussi le niveau d’expertise qui peut être évalué par rapport aux expertises déjà présentes dans l’organisation, ou à partir de document jugés de référence

 

 

…à des indicateurs de réputation

 

Si ces critères et questionnements peuvent amener à juger les informations produites et diffusées comme fiables, et donc à intégrer dans une prise de décision, lorsque l’on parle d’e-réputation la question est tout autre. Peu importe si l’information est crédible, tant qu’elle impact votre (e)réputation…


Il convient alors de ne plus s’interroger seulement en fonction des propres objectifs de l’organisation (ou par rapport à ses propres critères de qualification), mais aborder une information ou une source par le prisme de vos publics : l’information est-elle crédible pour les publics que vous visez ?


Par exemple (très trivialement), si nous prenons les attentats du 11 septembre nous pouvons identifier deux types de publics (très scientifiquement des « communautés épistémiques »). Pour les adeptes du complot, c’est un missile qui s’est écrasé devant le pentagone. Pour le reste de nos sociétés occidentales, c’est un avion. L’information recouvre alors deux « vérités » : l’une admise d’une large partie de la société, et l’autre propre à un groupe. Groupe qui accorde en conséquence sa confiance à certaines sources spécifiques, peut être en fonction des mêmes critères que ceux présentés ici, mais avec une autre interprétation.


Il convient de s’interroger sur ce qui, pour un public donné, est un critère de crédibilité, voire la manière dont les critères classiquement utilisés seront interprétés par ce public. Car si identifier l’identité civile de l’auteur permet pour l’organisation de plus facilement lui accorder sa confiance, ce n’est pas dit que dans un contexte et pour un public spécifique cette identité soit un critère de crédibilité ou de confiance. Au-delà des critères proposés ici il convient donc de :


==> Définir le contexte informationnel dans lequel évolue le public : quelles informations circulent sur un sujet, quelles sont les plus populaires, qui sont les relais ou producteurs de ces informations, quels sont leurs attributs identitaires en ligne (signes de leur autorité et crédibilité), quelles interactions avec l’information peuvent être signes d’une confiance accordée ou non par le public ?...


==> Questionner les indicateurs classiquement utilisés par les plates-formes : les liens entrants (popularité) sont peut-être créés artificiellement, l’activité (Klout) n’est peut-être pas signe de crédibilité, etc ;


==> Définir des sources et s’en servir de base de comparaison : des relais sur Twitter, des journalistes, des blogueurs… Bref, identifier des référents par le prisme desquels les sources seront analysées.


Il s’agit ici plus de pistes que de formules magiques (qui n’existent pas de toute façon)… La seule recette efficace sera celle que vous concocterez en fonction de vos objectifs, appréhension du sujet, pratiques du web et de la veille.

Mais le fil directeur doit être le suivant : la vérité n’est pas ce qui est, mais ce que l’on souhaite qu’il soit. Autrement dit, le web change en profondeur les notions de crédibilité et de véracité, et sans développer son propre point de vue sur l’information qui y circule (et malgré une large gamme de critères possibles) toute recherche de « vérité » et toute attribution de confiance est illusoire… Cherchons alors moins des internautes crédibles, que des internautes « influents » et réputés puisque que parfois la vérité est construite par leurs propos plus qu’ils ne la rapportent…

 

Et vous, comment jugez-vous la crédibilité d’une source web ? Comment appréhendez-vous ce passage de l’autorité à l’influence, et de la crédibilité à la popularité ?!

 

25 février 2013 1 25 /02 /février /2013 13:42

 

Voici, ci-dessous, une liste d'agences et de sociétés proposant des prestations en gestion de la réputation sur le web, veille de notoriété, etc...

Le but de cette liste :

- permettre à une organisation de trouver un prestataire ;

- avec le mois de janvier (2009, NDR) et l'arrivée des stages, cette liste peut ouvrir des opportunités à nos collègues dans leurs recherches (rappelons d'ailleurs, pour ceux qui ne le connaitrait pas encore, l'existence du blog Veille et Tic ), ainsi que les personnes en recherche d'emplois ;

- donner une vue (modestement) globale de l'offre en matière d'e-réputation en France.


Comment ?

Tout d'abord en listant par ordre alphabétique les liens d'agences, sans classement de valeur.
Ensuite, en décrivant l'activité et l'offre proposées (quand l'équipe de cadde aura un peu plus de temps et en fonction de "l'audience" de cette page :-), et ce pour commencer par les présentations visibles sur le site internet des sociétés.

Bien entendu, nous ne pourrons pas dans un premier temps lister toutes les entreprises de service et de développement d'outils de veille, cela va prendre du temps. Néanmoins, par simple mail ou commentaire nous ajouterons avec plaisir à notre liste toute société non-citée.
 

Place donc à la liste....



(Mise à jour le 27 mars 2013, 177 agences citées, merci de me signaler les liens morts)


Petite nouveauté, la mention [agence low cost] pour préciser qu'une agence pratique des prix faibles par rapport à la moyenne du marché (principalement des offres packagées). A noté : je suis preneur de toute proposition de structuration de cette liste qui commence à n'avoir ni queue ni tête?! Et merci de me signaler en commentaire les liens morts, si possible...

Par soucis de lisibilité et de place (merci overblog), la liste est découpée en Trois partie (sur trois pages à part) :

==> De A à H

==> De I à Q

 

 

 

 

24 octobre 2012 3 24 /10 /octobre /2012 15:15

Demarche-e-reputation.jpgAprès être passée par des prestataires, une organisation peut questionner son besoin d’internaliser la gestion de sa réputation en ligne (notamment en termes d’évaluation). Mettre en place une démarche en interne suppose alors de prendre en compte divers facteurs aussi bien organisationnels que de moyens et humains. Voici donc quelques questionnements utiles à la définition de cette démarche.

 

J’ai eu l’occasion d’observer plusieurs mises en place de démarches de gestion de l’e-réputation totalement internalisées ces derniers temps. Même si celles-ci se font généralement dans des « grandes entreprises » (et que ce sont plutôt des services ou directions spécifiques qui s’y collent), il me semble que certaines interrogations sont applicables à des organisations de toutes tailles et de tout secteur.


Plutôt donc que de proposer un modèle de démarche qui serait dons tous les cas idéalisé, et inadaptable pour beaucoup d’organisations (sachant que de nombreuses conférences sont là pour vous proposer des retours d’expériences précis), voici quelques questionnements que j’ai pu voir (re)surgir lors de la définition de certaines démarches. La réponse à ceux-ci dépend donc des besoins, moyens et objectifs de chacun.


 

Quelle définition donner à « l’e-réputation » ?

 

Cette question peut paraitre naïve de prime abord mais apparait comme essentielle : définir ce que l’on entend par les termes que l’on emploie permet de circonscrire son champ d’action. En effet, l’e-réputation c’est un peu comme les raviolis, on peut y fourrer ce que l’on veut : de la veille, du community management, de la communication, du marketing…


De mon point de vue, il me semble nécessaire de bien délimiter ce que l’on entendra par « démarche de gestion de l’e-réputation », en mettant notamment en avant les actions sous-tendues. D’un point de vue « politique » d’abord : s’il existe déjà un service de veille ou de communication, comment légitimer ses actions sans froisser certaines sensibilités, bref ne pas donner l’impression que l’on va envahir certains prés carrés  ?... De plus, cela permettra d’instaurer le dialogue, de faire participer des spécialistes en interne de certains sujets.


Enfin, définir ce que l’on entend par « e-réputation »  donne des points de repères pour la suite. Si la gestion de l’e-réputation signifie « la préservation de l’image de marque » ou revêt pour vous un aspect plus « CRM », cela offrira par la suite les moyens de mieux baliser ses objectifs et ses actions.


 

Combien de services/directions comptons-nous impliquer ?

 

Comme je l’ai dit juste au-dessus, la réputation d’une organisation est le résultat complexe de nombreuses actions, et implique donc directement plusieurs services/directions. Ce n’est pas pour autant que toutes doivent être intégrées dans la démarche. Si par exemple le service des achats n’est en relation qu’avec des prestataires (qui plus est ayant une faible présence sur le web) il apparaitra peut être vain d’essayer de les impliquer. Au contraire, il parait risqué de ne pas intégrer le service communication ou marketing. Bref, tout dépend ici de la taille des organisations et des actions dévolues à chaque entité.


Ce que j’ai pu observer, c’est que généralement des « correspondants » sont choisis dans chaque entité jugée stratégique (ou utile à la démarche). Ces collaborateurs sont surtout des facilitateurs, dans le sens où ils facilitent la circulation de l’information entre le responsable de la démarche d’e-réputation et les services concernés.


 

La démarche sera-t-elle centralisée ou non ?

 

Question qui résulte plus ou moins de la précédente. Doit-on avoir un « responsable e-réputation », ou une cellule dédiée à ce que l’on entend de la gestion de celle-ci ? Cela présente plusieurs avantages : la problématique de l’e-réputation est abordée de manière macro (vision large de l’entreprise), la responsabilité incombe à une seule entité, l’entité devient alors un  pôle d’expertise sur le sujet est peut être facilement identifiable par d’autres collaborateurs, cela permet de mieux définir les moyens (financiers notamment), au niveau des dirigeants on apporte ici une certaine idée « de contrôle » sur un sujet souvent brulant…


A l’inverse, une centralisation trop forte peut présenter des risques : en cas de crise ou de surcharge, en cas d’une mauvaise compréhension des enjeux propres à certaines directions, en cas de pratiques trop autoritaires (« tout ce qui se diffuse sur le web doit passer par nous »), dans le cas où certaines directions passent déjà par des prestataires (dissonances dans les discours ou les actions)…


Après, laisser chaque entité faire ce « qu’elle veut » nécessite d’une part de tracer des limites, et dans tous les cas d’avoir un référent pour mettre de la cohérence dans les actions.


 

Qui devons-nous sensibiliser et comment ?

 

Cette question découle des deux précédentes : en fonction du degré de centralisation de la démarche, des services impliqués, il va falloir diffuser la bonne parole en interne (d’où aussi la nécessité de bien définit ce que l’on entend par « e-réputation »). A ce niveau il est nécessaire de définir le public de cette sensibilisation, et si possible d’adapter le discours en fonction :


==> L’ensemble des collaborateurs. De nombreuses entreprises proposent des chartes de bonne conduite des collaborateurs, et accompagnent cela avec des vidéos, serious games ou documents sur les risques et les opportunités du web social.


==> Les dirigeants et décisionnaires : afin de s’assurer que la démarche soit soutenue, mais aussi les rassurer et leurs donner des éléments culturels pourrais-je dire sur le web, son fonctionnement, ses principes, etc.


==> Les opérationnels. En supposant que plusieurs services participent à la démarche, les sensibiliser (et les former au final) parait nécessaire.


 

Quels objectifs ?

 

Voire tout d’abord quelle stratégie ? Mais aussi quels objectifs globaux pour cette démarche, soit : pourquoi internaliser la gestion de l’e-réputation ? Car si le recours aux prestataires est rassurant (ils maitrisent normalement leur sujet, ont de l’expérience, et supportent la responsabilité en cas d’échec), l’internalisation demande de bien définir son intérêt. En termes : financiers ? De contrôle ? De réactivité ? De qualité de service ?


 

Quelle répartition des tâches ?

 

A ce niveau, il convient de réfléchir de manière plus opérationnelle à la démarche en elle-même. S’il parait dans un certain sens dangereux de laisser l’ensemble de la démarche à un seul collaborateur (le community manager magique qui sait tout faire), il faut alors identifier qui effectuera chaque tâche inhérente à la gestion de la réputation.


==> Qui pour veiller ? Sans entrer dans le mythe du « tous veilleur » en entreprise, on peut constater qu’à l’heure actuelle une grande partie des collaborateurs ont accès au web. Définir de quelle manière intégrer les informations qu’ils peuvent collecter au cours de leurs navigations (par une plate-forme, des demandes ponctuelles, des systèmes d’alertes, etc.) et comment les inciter à partager ces infos offre de plus grandes possibilités en termes de veille. Ensuite, si des services de veille sont déjà existant dans l’entreprise alors autant réfléchir à comment capitaliser sur leurs compétences et pratiques, et ainsi ne pas réinventer la roue (le service de veille) pour rien. Enfin, l’on peut aussi décider de passer par des prestataires ou acheter des licences logicielles : là aussi, il faut pouvoir se questionner sur la manière de faire interagir le tout.


==> Qui pour analyser ? Car que feriez-vous, en tant que communiquant par exemple, face à un article de blog disséquant le code source d’une de vos applications ? Comment l’analyser ? Il apparait alors nécessaire d’identifier les bonnes ressources en interne, et de dialoguer avec elles pour définir de quelle façons (temps, pratiques, implication, formes de sollicitations, etc.) elles vont participer à la démarche. Encore une fois, centralisation ne veut pas dire enfermement. Et si la démarche est « ouverte », transverse à l’organisation, alors il apparait encore plus nécessaire de circonscrire les tâche et attributions de chacun.


==> Qui pour agir ? Le community manager ? Le responsable produit ? Le responsable communication ? Définies notamment dans les documents de sensibilisation, la ou les personnes à qui incombe la tâche d’agir sur le web (communiquer, modérer, etc.) doivent être clairement identifiées.

 

 

Quels systèmes pour faire circuler l’information en interne ?

 

Que ce soit les résultats des études ou des actions menées, ou dans le cas d’une démarche transverse pour relier l’ensemble des parties prenantes, définir la façon dont les collaborateurs vont pouvoir interagir et obtenir les informations critiques est nécessaire. Comme pour la veille, la stratégie de diffusion de l’information est centrale dans la démarche.


 

Quelle évaluation des actions mises en place ?

 

Sans vouloir parler ici de ROI, montrer l’efficacité et surtout l’intérêt du développement d’une démarche en interne permet de la pérenniser. De mon point de vue, l’évaluation doit reposer sur l’atteinte d’objectifs (pas forcément quantitatifs, une telle démarche étant surtout managériale) clairement posés. Mais cette évaluation dépend aussi de ce que vous aurez délimité comme étant de la gestion de l’e-réputation ou non. Il peut être intéressant, par exemple, de faire une comparaison avec les actions et les résultats des prestataires anciennement missionnés. Ou, si pas de prestataires préalables, s’appuyer sur l’apport en termes de buisness pour chaque service concerné (avec des questionnaires, etc.).

 

 

Au final…

 

Ces quelques questions ne sont bien évidemment pas les seules à se poser. Je ne fais qu’inscrire ici brièvement les principales (j’ai peu de temps en ce moment pour des « articles fleuves » ).

 

Le tout étant de voir l’internalisation de sa démarche d’e-réputation comme un pari sur l’avenir, et de ne pas bunkeriser les actions qui lui sont inhérentes. Le web est partout dans l’organisation (et pas seulement dans la « direction Internet »), la réputation est le résultat de multiples actions et discours (et pas seulement ceux du community manager ou du chargé de comm), une vision globale s’impose donc sans pour autant s’enfermer dans une centralisation contre-productive.

 

Et vous, quel intérêt voyez-vous à internaliser la gestion de l’e-réputation ? Quelles questions vous semblent essentielles à se poser ?!

17 juillet 2012 2 17 /07 /juillet /2012 14:14

La diffusion est l’un des aspects les plus essentiels de la veille : sans lecteur, quel intérêt de collecter de l’information ? Dans le cadre d’une formation, j’ai « infographié » une méthodologie de diffusion de la veille. Méthodologie issue de l’article : 5 étapes pour une diffusion efficace de sa veille.

 

Voici donc la première Cadde-infographie. Celle-ci doit être lue bien entendu avec l’article qui l’accompagne, et ne serait se suffire à elle-même… Je l’ai développé pour servir d’aide-mémoire lors d’une formation donnée récemment (car la diffusion est apparemment une demande forte de la part de nombreux veilleurs-documentalistes).

 

Infographie-diffusion-veille.jpg

 

J’ai réalisé cette infographie avec Easel.ly qui, vous le remarquerez, ne prend pas en compte les accents. Outil pratique et rapide à prendre en main, bien que parfois manquant un peu de souplesse (comparé à des logiciels pros comme Illustrator par exemple).


Bref, j’ai cédé à l’appel de l’infographie (c'est les vacances quoi). Mais plus comme accompagnement (un peu comme un mind mapping) que comme « élément de preuve » ou de démonstration.

 

Si celle-ci vous plait, ô chers lecteurs, je réfléchirai à en développer d’autres (mais toujours en accompagnement d’un article plus détaillé) ?!

 

 

21 mai 2012 1 21 /05 /mai /2012 14:31

Diffusion1.jpgSi la diffusion parait plus importante que la collecte dans une stratégie de veille, c’est que l’information prend de la valeur par son utilisation (et pas seulement son stockage). Comme les objectifs, la collecte ou l’analyse, la diffusion demande d’être pensée, et les résultats d’être présentés comme des « produits de veille ». Voyons quelques étapes nécessaires à la mise en place d’une stratégie de diffusion.

 

 

 

 

Il y a quelques temps, j’ai donné une formation URFIST-CNRS (avec Maureen Dumans) sur la mise en place d’une stratégie de veille. Face à un public majoritairement de documentalistes/veilleurs, l’une des problématiques la plus commune fut : la diffusion des résultats.


Comment faire pour être lu ? Comment attirer son public vers son produit de veille/documentaire ? D’ailleurs, a-t-on un public ciblé pour cette veille ?...


Voici donc quelques réflexions/méthodes que j’ai partagé lors de cette formation, et que je formalise ici sous la forme de 5 grandes étapes. Attention : pas de recettes toutes faites ou de solutions clés en main ! Juste une aide à la réflexion qui doit être propre à chaque organisation, veilleur, sujet de veille, résultats, etc.

 

 

Première étape : penser communication et pas seulement documentation

 

La diffusion des résultats de sa veille suppose de ne pas seulement s’axer sur le support de diffusion, ou le document en lui-même, mais avant tout sur la manière dont le public visé va prendre connaissance de ces résultats (et des supports ad hoc), va les intégrer et les utiliser par la suite.


Il faut donc, de mon point de vue, aborder cette étape comme une stratégie de communication, et prendre en compte certains éléments :


==> Le public visé et ses pratique/attentes


==> Le produit de veille en lui-même : comment en faire la publicité, le rendre attrayant autant que lisible et accessible, etc. Globalement, et premièrement, passer de la notion de « résultats » à celle de produit suppose parfois certains questionnements supplémentaires


==> Le support de diffusion, qui peut être aussi le produit en lui-même.

 

Une fois ce changement de paradigme pris en compte, certaines questions semblent essentielles à se poser. En voici quelques-unes…

 

 

Deuxième étape : définir son public

 

Rappelons-le encore une fois : pour qu’une veille soit efficace, il faut que les informations collectées et traitées soient à la fois lues et intégrer. Pour cela, il faut faire un mélange subtile entre ce que le public/commanditaire attend, et ce que la cellule de veille est capable de produire.


Mais aussi prendre en compte les capacités cognitives de son public (quel volume d’information peut-il ingurgiter par jour), les pratiques managériales (que fait-il de l’information), etc. Et surtout alterner entre de l’information à la demande (ce qu’il veut lire) et de l’information de rupture (ce qu’il ne prenait pas en compte mais qui peut l’éclairer sur un sujet). Sachant bien entendu, que l’information « à la demande », qui répond à la fois à une attente et à un schéma cognitif d’acceptation déjà développé, aura le plus de chance d’avoir un impact, d’attirer l’attention et de fidéliser.


Voici donc quelques questionnements qui me semblent essentiels à formuler avant de développer la diffusion de sa veille :


==> Les cibles de la communication de la veille ont-elles toutes le même niveau d’expertise ? A savoir, doit-on traiter les informations et sélectionner les mêmes informations pour tous ? Cette question est l’une des premières à définir afin de proposer par la suite des produits de veille adaptés à tous. Ou, au contraire, définir plusieurs produits et/ou modes de diffusion en fonction de la capacité du public à comprendre et intégrer certaines informations


==> Comment le public consomme-t-il l’information ? Autrement dit, quel volume de documents/informations traite-t-il par jour, ou encore se sent-il déjà surinformer sur certains sujets ? Bref, le produit de veille doit-il être là pour réduire cette surcharge ou pallier à un manque ? Et la diffusion peut-elle s’inscrire dans le mode de consommation actuel de l’information du public ciblé ?


==> Quels types d’informations/documents consomme-t-il le plus ? Et ce afin de s’inscrire sur le fond (information) et sur la forme (document/produit/support) dans une approche répondant principalement à une demande plus qu’à l’ouverture vers d’autres sujets. Cela permettra, surtout au début, de créer de l’intérêt pour le produit de veille, et de ne pas proposer de rupture trop radicale pouvant créer des résistances au changement

A cette question peuvent d’ailleurs être ajoutées les deux suivantes : Sous quelle(s) forme(s) et avec quel(s) outil(s) ce public consomme-t-il de l’information ? Afin, encore une fois, d’adapter le produit de veille et le mode de diffusion aux pratiques déjà existantes.

 

 

Afin de définir certains de ces points, et au-delà de la connaissance que le veilleur a du terrain, un questionnaire peut (par expérience) faire ses preuves (surtout s’il est administré directement par le veilleur). Dans « Développer sa présence sur Internet » nous proposons d’ailleurs un modèle avec des questions du type :


=> Durant combien de temps par jours travaillez-vous sur Internet ?

=> Quels outils utilisez-vous le plus pour échanger avec vos collègues : E-mail) Téléphone) Messageries instantanées) Réseaux sociaux) Autre)

=> Avez-vous un compte ou plusieurs comptes sur des réseaux sociaux ? Oui) Non) Si oui, lesquels ?

=> Lisez-vous des blogs utiles pour votre métier ? Oui) Non) Si oui, lesquels ?

=> Quelles sources d’informations sur Internet liées à votre travail consultez-vous le plus souvent?


En résumé, des questions permettant non-seulement de définir certains comportements ou certaines attentes informationnelles, des modes de consommations  de l’information (pouvant orienter vers de possibles outils), mais aussi de fournir un peu plus son sourcing et son plan de collecte.

 

 

Troisième étape : définir l’utilisation de l’information

 

A l’heure actuelle, tout le monde (ou presque) utilise le web pour capter de l’information : par les réseaux pros ou persos, les fils d’actualité, l’utilisation des moteurs de recherche, etc.


Il faut donc, d’une part prendre en compte ces pratiques (cf. étape d’avant), et d’autre part se différencier en proposant un produit de veille et/ou un mode de diffusion prenant en compte le traitement professionnel qui sera fait des informations/documents.


Encore une fois, quelques questions dont les réponses impacteront directement le choix du produit de veille et de son mode diffusion. Les informations vont-elles être traitées par le public de la veille :


==> En temps réel ? En cas de crise ou d’un événement par exemple, nécessitant alors un produit et un support de diffusion souple et accessible facilement. Et, surtout, un produit de veille qui soit à la fois un outil de collecte/traitement et de diffusion, ou tout du moins qui propose une connectivité forte entre ces activités


==> En collaboration avec d’autres ? Cela suppose alors un produit de veille permettant d’être modifié/annoté, mais aussi un mode de diffusion multi-utilisateur. Ainsi que des informations s’insérant dans des projets spécifiques et prenant en compte une potentielle hétérogénéité des usages et modes de consommation


==> Les informations doivent-elles être stockées ? Cela impliquera alors la mise en place d’un système d’indexation accessible (au sens technique et d’usage) à tous, mais aussi un outil de diffusion permettant le stockage des informations. D’autres questions arrivent alors : stockées pour combien de temps ? Avec quelle hiérarchisation, etc. ?


==> Les informations doivent-elles être facilement partageables ? Supposant alors que le produit de veille et l’outil associé à sa diffusion offrent des possibilités de partage répondant aux pratiques habituelles du public (cf. étape précédente)


==> Les informations doivent-elles être modifiées ? Si oui, l’outil de diffusion et/ou le produit de veille doivent donc être interactif (reste ensuite à mesurer le niveau et la souplesse d’interaction recherchée).


 

Quatrième étape : définir son produit de veille

 

Entendons par là : choisir le packaging plus que l’outil en lui-même. L’idée étant ici de proposer des réflexions méthodologiques plus que de se focaliser sur un ou plusieurs outils. Pour cet aspect outillage, je vous renvoie à la carte sur les dispositifs de médiation numérique développée par Silvère Mercier.


Bref, définir son produit de veille, c’est définir ses attributs, ce qui le différenciera des autres produits informationnels (souvent nombreux) proposés par l’entreprise. Cela suppose de s’interroger :


==> Sur le nom du produit : ce qui permettra aux consommateurs de ce produit de le distinguer, mais aussi d’en discuter avec d’autres (et ainsi le faire connaitre)


==> Sur la forme du produit : c’est-à-dire l’habillage graphique (pour une newsletter par exemple), ce qui sera mis en avant en priorité, les signes distinctifs, etc.


==> Sur les évolutions futures du produit : penser dès le départ ce à quoi pourrait ressembler son produit de veille en fonction des fluctuations des besoins ou de la thématique traitée permet de mieux préparer ces modifications. Et de ne pas créer la rutpure avec son public à chaque changment mineur


==> Sur les besoins managériaux qu’il nécessite : aspect moins évident quand on parle de différenciation, mais qui semble nécessaire de rappeler. En effet, ce qui fera l’attrait premier de votre produit de veille c’est sa qualité : pertinence des informations, régularité de la diffusion, etc. Il faut donc dès le départ s’interroger sur le rythme de diffusion (lié à celui de la collecte et du traitement), le nombre de personnes dédiés, la fréquence de diffusion, les étapes de validation…

 

Approche peut-être très « marketing » mais qui de mon point de vue manque énormément à pas mal de stratégie de veille déjà vues : même si la veille est importante pour le développement d’une organisation, « tout le monde » n’y prête pas attention,  donc la rendre attrayante un minimum ne sera que bénéfique pour la rendre plus efficace.


Au final, la forme du produit sera fortement impactée par les attentes/besoins du public, mais aussi par le ou les modes de diffusion choisis.

 

 

Cinquième étape : définir son mode de diffusion

 

A savoir la manière dont le produit de veille ira au public ou inversement.


Schématiquement, la diffusion des informations et produits de veille passe par deux approches : push (on « pousse » le produit vers l’utilisateur) et pull (l’utilisateur vient vers le produit).


Les avantages du mode push : plus facile pour fidéliser son public (pas besoin de l’attirer vers le produit), permet de créer un rythme, offre la possibilité de faire varier les modes de traitement (passer du temps réel à l’analyse de fond par exemple), laisse une plus grande souplesse au destinataire pour archiver les produits de veille…


Les inconvénients du mode push : nécessite une vérification fréquente de l’appétence du public pour le produit de veille, ne permet de vérifier si le produit est (au moins) lu, nécessite une mise en forme attrayante et souvent renouvelée pour attirer l’attention, suppose une analyse fine des besoins et mode de consommation de l’information des cibles…


Par exemple : le bulletin de veille (alerte mail classique) ou encore la newsletter…


 

Les avantages du mode pull : offrir au public de la veille des outils généralement plus complets pour traiter/lire/partager l’information, permet de créer des formes d’interactions entre le public et l’information ou le veilleur, permet une diffusion en direct de certains résultats, permet de proposer une forme de veille collaborative avec les autres collaborateurs si besoin…


Les inconvénients du mode pull : nécessite une forte activité managériale (mais aussi pédagogique et de communication) pour gérer les collaborateurs accédant à l’outil, risque de rejet de l’outil utilisé (par des utilisateurs pas assez « experts » ou ayant leurs propres outils de prédilection)…


Par exemple : des outils comme Infomous pour le traitement en temps réel.  Ou certains outils de curation offrant la possibilité d’être à la fois des outils de stockage et de diffusion (voir à ce propos la très bonne présentation URFIST sur la diffusion de la veille par le biais de ces outils).

 

Bien entendu, le choix du mode de diffusion dépendra : des réponses aux questions posées précédemment, de la publicité que l’on veut donner à son produit de veille, du type de produit, etc. Et rien n’empêche (au contraire) de mélanger les deux modes, ou encore d’adapter un seul et même produit aux différents modes de diffusion correspondant le mieux aux collaborateurs.

 

 

Au final…

 

La diffusion de la veille est une stratégie à part entière. Stratégie supposant alors de s’inspirer de certaines approches marketing et de communication, voire d’envisager (en fonction des besoins) la diffusion comme une forme de médiation : au final, fournir de l’information c’est fournir un service qui va généralement au-delà de la simple mise à disposition d’un produit.


Ensuite, l’outil importe peu si les résultats de la veille : répondent à des modes de consommation de l’information clairement identifiés ; et sont en adéquation avec les pratiques des veilleurs ou documentalistes qui produisent ces résultats.


Enfin, mesurer l’efficacité de sa diffusion ne repose pas tant dans des indicateurs d’utilisation du produit (nombre de visiteurs, de commentaires, de partages, etc.), mais plutôt sur la manière dont les informations vont être réutilisées par la suite et répondent à un réel besoin en information (ou mieux : en crée de nouveaux !).


Les pistes de réflexion proposées ici sont donc loin d’être exhaustives (une journée de formation ne suffit pas à en faire le tour !), et je pense traiter ce sujet un peu plus en profondeur au fil des billets de ce blog.

 

Et vous : quelle stratégie développez-vous pour diffuser les résultats de votre veille ? Quelle importance donnez-vous à la stratégie/méthodologie par rapport à l’outil ?!

 

 

 

 

26 mars 2012 1 26 /03 /mars /2012 13:53

Indicateurs.jpgEt ce, en analysant son environnement… Si la réputation, numérique ou non, est propre à chaque organisation et diffère en fonction des individus la percevant, elle peut s’évaluer sur le web à partir de nombreux indicateurs qualitatifs ou quantitatifs. Mais au-delà, la définition de ces indicateurs dépend aussi du « charisme numérique » de l’organisation, charisme que l’on peut déterminer à partir…de celui des autres !

 

 

 

 

 

 Préparer une stratégie d’e-réputation repose sur un certain nombre d’interrogations, dont certaines ont été présentées ici, et que l’on peut synthétiser de la manière suivante :

 

==> Quel type d’image souhaite-t-on travailler ou gérer ? Est-ce l’image que l’on souhaite avoir, celle que l’on ne veut pas, ou encore celle déjà perçue/façonnée par les internautes ?


==> Quels objectifs souhaite-t-on atteindre par cette stratégie de gestion de la réputation en ligne ? En s’appuyant par exemple sur le traditionnel QQOQCCP, et surtout en décidant de se positionner en fonction de ce que l’on souhaite dire et faire paraitre de l’entreprise. Avec cet aspect important : définir son public visé. Ces questions se posent d’ailleurs ensuite pour une stratégie de veille.

 

Mais au-delà de ce que l’entreprise veut, et l’atteinte des objectifs qu’elle peut ensuite mesurer (ainsi que le décalage entre l’image voulue et l’image perçue/restituée), il parait nécessaire pour définir des indicateurs de mesure de son e-réputation de prendre en compte son environnement.


Que ces indicateurs soient quantitatifs ou qualitatifs, ils ne peuvent se construire sans positionner l’organisation dans son environnement, à savoir : les autres organisations du secteur et les usages/pratiques des publics ciblés. Bref, pour mesurer il faut un étalon de mesure comparatif, et la définition de celui-ci passe par l’observation de ce qui se passe déjà sur le web. Il s’agit d’ailleurs plus de prendre des points de repères que d’établir des indicateurs précis et immuables.

 

Voici donc quelques courtes questions pour vous permettre de réfléchir à cette échelle de mesure en appréhendant l’environnement numérique dans lequel l’organisation et la stratégie d’e-réputation qui l’accompagne vont se développer.

 

==> Y a-t-il réellement un public pour mon organisation ? Première question essentielle pour définir des indicateurs de mesure en fonction de son environnement web. A la base : y-a-t-il vraiment une activité intéressante (aspect quantitatif) et pertinente (aspect qualitatif) autour des thématiques que je souhaite aborder ? Et autour de mon entreprise ou d’entreprises concurrentes ?

Peut-on déterminer un cœur de cible qui interagira avec l’organisation, qui commentera ses actions, participera à sa notoriété, etc., ou ne risque-t-on pas de n’avoir que des réactions d’internautes non-consommateurs ? Dans tous les cas, identifier son public et sa capacité à interagir est nécessaire pour produire des indicateurs pertinents, à savoir non-surdimensionnés (comme c’est souvent le cas) ou totalement irréalistes au vu de la présence effective du public.

 

 

==> Quel est le niveau de consommation de l’information du public ciblé ? Autrement dit, si la stratégie repose sur la diffusion d’informations concernant mon entreprise, n’y a-t-il pas un risque de saturation de la part de mon public cible ? Ou, ce public est-il un grand consommateur d’informations ? Ou au contraire ne cherche-t-il pas que des informations à forte valeur ajoutée ?

Cette question permettra d’établir notamment des indicateurs quantitatifs en termes d’audience ou de diffusion des informations. Car rien ne sert du surproduire et sur-diffuser des contenus si ceux-ci ne sont pas lus…

  Et surtout, une observation fine de la consommation d’informations du public visé (audience d’un site proposant du contenu similaire, volume d’abonnés à un flux RSS,etc. ) permettra de définir leur niveau d’attention potentiel. Amenant alors à définir le niveau de synthétisation des messages et contenus, ou encore les formes (vidéos, images, texte, etc.) les plus adéquates.

 

 

==> Quel volume d’interactions déjà existant ? A savoir, et là dans un objectif purement quantitatif, si le public visé est un public qui interagit : tweet, commentaires, notes, like, etc. Car si tout d’abord, la stratégie repose sur une forte interaction du public alors que celui-ci n’a pas pour habitude de participer, la stratégie tombera vite à l’eau… Rappelons que seule une petite partie des internautes interagit, la grande majorité se contentant d’être passive.

Ensuite, si l’on décide que la réaction du public doit être le signe d’une gestion réussie de l’e-réputation, alors autant dès le départ se donner des points de repères et objectifs réalistes.

 

 

==> Quelle typologie d’interactions ? C’est-à-dire, plus pragmatiquement : mon public poste-t-il des commentaires ou simplement des notes ? Des re-tweets ou des likes ? Etc.

Bref, définir des indicateurs nécessaires à la mesure de son e-réputation nécessite de prendre des points de repères reposant sur l’usage que les internautes font de l’information qu’on leur transmet. Et ce afin de mesurer si les messages qu’on leur diffuse entraine ou non cette typologie d’interaction.

Dire : « nous estimons qu’avec 500 Tweets, l’opération sera réussie »… Ou « afin de gérer cette crise nous allons demander aux clients leur avis sur Twitter » alors qu’ils n’y sont pas ou qu’ils l’utilisent peu (ou différemment des attentes) ne sert à rien. Hormis fournir une échelle de mesure biaisée car non réaliste.

 

 

==> A quel(s) discours le public visé est-il exposé chaque jour ? Si le web n’est pas la seule source d’information pour votre public, ce qu’il y capte chaque jour est partie prenante de la vision d’un phénomène (évènement, entreprise, etc.) qu’il développe.

Veiller sur ce que l’on dit sur l’entreprise est donc essentiel, mais intégrer les discours produits sur des thématiques ou entreprises similaires est nécessaire pour établir des indicateurs qualitatifs. Si, par exemple, vous identifiez sur Twitter que la communauté que vous ciblez est exposée toute la journée à des informations diffusées sur ce réseau allant à l’encontre de votre propre discours, il faudra alors considérer que la réputation de votre entreprise risque d’être dégradée. Ou plutôt, que votre discours devra intégrer ces informations. Et que, au final, vos indicateurs devront tenir compte de la possible référence implicite à ces informations lorsque les internautes s’exprimeront sur votre message.

 

 

==> Quel volume d’activités pour la thématique abordée ? Ou : ce que font les concurrents est-il générateur d’activité ? Voire : les sujets liés à mon entreprise sont-ils vraiment attractifs pour les internautes ?

Car vouloir aborder le sujet de la migration des loutres de Laponie (dans le cadre d’une organisation dont l’élevage de loutres est la spécialité) est légitime. Mais si vous observez que deux élevages concurrents abordant les mêmes sujets génèrent peu d’interactions, n’ont pas de réaction de leur public ou autre, il faudra redéfinir clairement vos objectifs et indicateurs. Indicateurs quantitatifs aussi bien que qualitatifs.

De manière générale, au-delà des concurrents, si sur le web une thématique n’a pas encore de pourvoyeurs ou de pourfendeurs, c’est que soit elle mérite d’être connue… Soit il ne faut pas s’attendre à des audiences folles.

 

 

==> Quelle place reste-t-il pour mon activité ? Toujours en observant la « concurrence » il parait nécessaire de déterminer la place que celle-ci occupe dans le paysage web de votre public visé.

En effet, l’objectif d’une marque (ou même d’un média) est de rendre son public captif. Au risque donc de laisser peu de place pour les nouveaux arrivants. Définir par exemple les « parts de voix » de son entreprise sur le web est un indicateur quantitatif intéressant. A condition de considérer réalistement la place occupée par les autres acteurs du marché. Et donc d’établir des critères de mesure prenant en compte tout d’abord la marge de manœuvre restante, et d’autres plus prospectifs sur celle potentiellement gagnable.

 

 

 

Au final…

 

Voilà pour ces rapides interrogations, que je développerai dans un prochain billet de manière plus précise (avec pourquoi pas une grille plus formelle). Cependant, ce billet vise principalement à rappeler qu’à chaque organisation sa (e)réputation, et que celle-ci se mesure à l’aune de perceptions déjà existantes.


En effet, si la réputation est une forme d’évaluation, il parait nécessaire de connaitre le barème sur lequel les internautes se basent pour définir ses propres indicateurs. Et celui-ci est fortement dépendant de leurs usages, de ce que font les autres organisations similaires à la vôtre, ou encore des informations auxquelles ils sont exposés chaque jour.

Vouloir développer des indicateurs reposant uniquement sur ses propres objectifs, c’est oublier que la communication est fortement dépendante de son contexte…et des autres.

 

Et vous, comment prenez-vous en compte l’environnement pour mesurer votre e-réputation ? Quels autres questionnements voyez-vous ?!

17 janvier 2012 2 17 /01 /janvier /2012 13:19

Twitter-RSS.pngTwitter a supprimé l’accès direct à ses flux RSS. Seulement, pour les veilleurs, difficile d’automatiser un tant soit peu sa veille sans RSS. Voici donc 10 astuces, très simples, pour récupérer rapidement des flux sur Twitter : ceux de votre timeline, de votre compte, des recherches ou encore des listes.

 

On m’a posé récemment plusieurs fois la question, et j’ai été confronté à cette problématique pour les listes : comment récupérer un flux RSS depuis Twitter. Car si Twitter permet justement de faire de la veille en direct, il n’empêche que pouvoir agréger directement des tweets (et ainsi les filtrer par exemple) reste très utile.


De plus, il existe de nombreux outils liés à Twitter permettant d’agréger, trier, filtrer les résultats. Mais il me semble que, dans tous les cas et arriver à un certain degré de précision dans sa veille, pouvoir agir directement sur la collecte et le tri depuis un flux (sans algorithme inconnu ou critères discutables) est une nécessité.


Voici donc quelques petites astuces simples, que j’ai découvert par moi-même ou lu ailleurs.

 

 

 

Récupérer le flux RSS de sa timeline


 

Que vous partiez en vacances, que vous souhaitiez archiver votre timeline (j’entends par l’ensemble des tweets de vos abonnements), ou la trier plus efficacement par la suite, il peut être utile de récupérer le flux de celle-ci.

 

Pour cela, un outil : Sgrunwald


 

L’outil fonctionne simplement :


==> Inscrivez-vous depuis votre compte Twitter


==> Autorisez l’application


==> Puis vous n’avez plus qu’é récupérer le flux :


Twitter-RSS-1.jpg

 

Il ne reste plus ensuite qu’à mettre le flux dans votre agrégateur favori.



 

Récupérer le flux RSS d’un compte


 

Car Twitter le proposait avant automatiquement, récupérer le flux d’un compte est toujours utile.

 

Pour cela, il vous suffit d’inscrire dans votre agrégateur RSS l’url suivante :

==> http://twitter.com/statuses/user_timeline/NomDuCompte.rss

 

 

Ce qui donne pour mon compte : http://twitter.com/statuses/user_timeline/caddereputation.rss

 

Et le tour est joué !


 

Récupérer le flux RSS d’une liste


 

Ici plusieurs outils/astuces…

 

==> Tout d’abord, la méthode manuelle. Inscrivez dans votre agrégateur l’url :

 

http://api.twitter.com/1/NomDuCompte/lists/NomDeLaListe/statuses.atom

 

Pour la liste e-réputation de mon compte Twitter cela donnera donc :

 

http://api.twitter.com/1/caddereputation/lists/ereputation/statuses.atom

 

Attention cependant : le nom de la liste peut parfois créer des problèmes pour votre agrégateur, spécialement si celle-ci contient des tirets…  Cependant, vous récupérez directement le flux depuis l’API de Twitter ce qui, par rapport à d’autres outils, vous évite déjà certains filtres. Voyons d’autres méthodes.


 

==> Un premier outil à utiliser : Twitter Lists 2 RSS

 

Sans inscription, il vous suffit d’inscrire l’adresse de la liste, puis de générer le flux RSS associé :

 

Twitter-et-les-flux-RSS2.jpg


 

==> Un deuxième outil : Tweeted Times

 

Tout comme Paper.li, Tweeted Times est ce que l’on pourrait qualifier d’outil de curation. Après inscription depuis votre compte Twitter, l’outil vous permet d’agréger les tweets de votre timeline, puis les classes en fonction d’un algorithme (surement basé sur le volume de reprise, etc.).


Mais plus intéressant, Tweeted Times vous permet aussi de récupérer un flux RSS des listes qui vous intéressent.


Pour cela, après inscription, cliquez sur « Add a newspaper », puis inscrivez le nom du compte et de la liste :

 

Twitter-et-les-flux-RSS3.jpg


L’outil cherche ensuite la liste. Une fois qu’il l’a trouvé, vous n’avez plus qu’à la récupérer :


Twitter-et-les-flux-RSS4.jpg


Il ne vous reste plus ensuite qu’à récupérer le flux (bouton en haut à droite de l’écran) une fois votre « Newspaper » créé…


Attention cependant : d’une part cette opération ne marche pas à chaque fois (bug de l’outil ?), et de plus Tweeted Times place déjà un filtre sur vos résultats, ce qui peut vous faire passer à côté de certains d’entre eux…


 

==> Un troisième outil Yahoo Pipes

 

Pour les plus aguerris d’entre vous, je vous invite à lire le billet de Roget.biz  où est présenté un pipe pour suivre les listes et les filtrer depuis Yahoo Pipes.


Une approche intéressante, et surtout améliorable à souhait.


 

Récupérer le flux RSS d’une requête sur Twitter Search


 

Là aussi, Twitter a décidé de ne plus proposer de boutons d’abonnement au flux RSS. Il faut donc passer par la méthode manuelle.


==> Pour une recherche simple : http://search.twitter.com/search.atom?q=search%20MotClé

 

Si je cherche à collecter des articles sur l’e-réputation par exemple : http://search.twitter.com/search.atom?q=search%20e-reputation


Pour ajouter des mots-clés il ne vous suffit plus ensuite qu’à ajouter des %20 avant chaque mot-clé.


 

==> Pour les # : http://search.twitter.com/search.atom?q=search%2 3Hashtag

 

Par exemple pour « #ereputation » :

http://search.twitter.com/search.atom?q=search%2 3ereputation


Pour Twitter, c’est donc le signe %23 qui désigne un #...

 

Petite astuce : en fonction du type de flux que vous souhaitez récupérer (très dépendant de l’agrégateur que vous utilisez, ou des transformations que vous comptez lui apporter) vous pouvez remplacer search.atom par search.rss.


 

Enfin, pour les requêtes plus élaborées (choix de la langue, ajout de booléens), je vous invite à lire l’article produit par Fred sur Actulligence.


 

Filtrer vos flux RSS par mots-clés ou URLs


 

Une fois tous ces flux récupérés, vous pouvez afin de gagner du temps et automatiser vos résultats filtrer ceux-ci en fonction de mots-clés. Pour cela, un outil : Yahoo Pipes.

 

Je vous invite donc à lire cet article déjà produit sur le blog : Comment filtrer un compte Twitter par mots-clés ?

 

 

Au final…

 

Toutes ces techniques ne sont pas exhaustives bien entendu. L’objectif est d’ici reprendre un peu la main sur votre veille par Twitter et ne plus se reposer entièrement sur des outils dont les filtres algorithmiques restent parfois obscures.


Attention cependant, l’utilisation directe des flux RSS demande parfois de s’arracher quelques cheveux, certains agrégateurs ne lisant pas tous les flux (RSS ou Atom), d’autres étant assez pointilleux sur la syntaxe des flux (Google Reader par exemple).


Au passage, ce billet me permet d’introduire un futur article : les flux RSS ont-ils encore une raison d’être ? Au-delà de la veille bien  entendu, de plus en plus de plates-formes suppriment l’accès direct à leurs flux. Est-il temps de changer de méthode ? De s’appuyer un peu plus sur certains trucs et astuces (au risque de faire de la bidouille) ?

 

Et vous, connaissez-vous d’autres trucs et astuces pour obtenir des flux RSS depuis Twitter ? Comment gérer vous votre veille sur cet outil ?!

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